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吸收人才的10大成功方法
2007-05-17 17:00   来源:牛津管理评论
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此法的高人之处在于伯乐慧眼独具。因为慧眼独具,伯乐就敢于识才...

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    据女性经理人[lady.icxo.com]消息,1、伯乐相马  

  此法的高人之处在于伯乐慧眼独具。因为慧眼独具,伯乐就敢于识才于未显之时,用才于争议之中。台塑集团董事长王永庆就是一位爱才的伯乐。一次,王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人,直觉告诉他此人能有所作为,于是邀请此人去台塑工作。

  此人姓包,面孔黑黑,身材矮胖,王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙?结果还真被王董事长言中了。此人乃包宰相的第43代子孙,后来成为了台塑所属医学院的首席研究员。

  2、赛场赛马

  此法的高明之处在于能够较好地体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则,有利于优秀人才脱颖而出。ACM国际学院编程大赛创建于1970年,是全世界大学中规模最大、最权威的电脑软件编程比赛,至1999年已举行了23届。第23届大赛由IBM公司出资赞助。其活动宗旨是激励学生对计算机科学的兴趣,培养学生的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力,发现新人,为公司招聘人才打下基础。

  3、超弹性工作时间法

  五年前,有一位名叫泰特。乔治的年轻人于斯坦福大学生毕业后,曾想谋求一份既能赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的两全其美的工作。当美国硅谷一家网络终端公司了解到乔治真有办事的才能后当即表示满足他的要求。于是,他白天打高尔夫球,晚上工作,且工作质量和效率很高,单位和个人都感到非常满意。于是,人们将乔治的这种工作时间称之为超弹性工作时间。显然,这种超弹性工作时间对应聘者很具吸引力。

  4、内部员工引荐

  位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工,其中60%的员工都是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定,如果被引荐者受到雇用,在该公司工作达4个月以上,引荐者将得到300至1000美元的奖金。如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干,引荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。美国佐治亚州寿险公司采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式,鼓励内部员工引荐合适人才。台湾一些企业近年来也鼓励内部员工引荐合适人才,规定凡荐成功者,企业将对引荐者予以奖励,发给一定数额的奖金。这种做法有利于节约人才招聘成本,有利于保证引荐人才质量,因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑,一般不会引荐太差的人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量,增强引荐人才的责任心,还实行引荐人才酬金的分期付款,被引荐者到企业上班,即付与引荐者全额引荐奖金的30-60%,其余40-70%到试用期满、按期转正之后才付给。

 5、让B级人干A级事

  在台湾,许多企业都赞成让B级人干A级事的用人原则,采用这种原则招聘人员的公司已越来越多。他们认为放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心,发挥他们的潜在能力,还有利于降低企业的人力资本投入,增加企业利润。台湾电子行业一位高层管理人士举例说:让B级人干A级事,考绩得分可能只有79分,而让A级人自己来干考绩得分可能达到85分,但A级人的成本要90分,而B级人的成本要60分。用30分去补6分的差距,显然绰绰有余。有必要指出,采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无条件地盲目进入,用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度,务必做到如下两点:第一,确保拟招聘人才具有较强的工作责任心,虚心好学。第二,确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。否则,花费大量面试招聘的人才财力、使新进的人员派不上用场不说,还可能造成请神容易送神难的尴尬局面。

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